Slideshare de estratégia de diversificação

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

7.1.1 Tipos de Diversificação.

A diversificação é uma abordagem estratégica que adota diferentes formas. Dependendo dos critérios aplicados, existem classificações diferentes.

Dependendo da direção da diversificação da empresa, os diferentes tipos são:

adquirindo ou desenvolvendo novos produtos ou oferecendo novos serviços que possam atrair os atuais grupos de clientes da empresa. Neste caso, a empresa conta com vendas e relações tecnológicas com as linhas de produtos existentes. Por exemplo, uma láctea, produzir queijo adiciona um novo tipo de queijo aos seus produtos. Diversificação Vertical.

ocorre quando a empresa volta às etapas anteriores do seu ciclo de produção ou avança para fases subseqüentes do mesmo ciclo - produção de matérias-primas ou distribuição do produto final. Por exemplo, se você tem uma empresa que faz reconstrução de casas e escritórios e você começa a vender tintas e outros materiais de construção para uso neste negócio. Este tipo de diversificação também pode garantir um fornecimento regular de materiais com melhor qualidade e preços mais baixos. Diversificação concêntrica.

ampliando o portfólio de produção adicionando novos produtos com o objetivo de utilizar plenamente o potencial das tecnologias existentes e do sistema de comercialização. A diversificação concêntrica pode ser muito mais eficiente financeiramente como uma estratégia, uma vez que o negócio pode se beneficiar de algumas sinergias neste modelo de diversificação. Pode impor alguns investimentos relacionados à modernização ou atualização dos processos ou sistemas existentes. Este tipo de diversificação é freqüentemente usado por pequenos produtores de bens de consumo, e. Uma padaria começa a produzir pastéis ou produtos de massa. Diversificação heterogênea (conglomerada).

está se movendo para novos produtos ou serviços que não têm nenhuma relação tecnológica ou comercial com produtos atuais, equipamentos, canais de distribuição, mas que podem atrair novos grupos de clientes. O principal motivo por trás desse tipo de diversificação é o alto retorno dos investimentos no novo setor. Além disso, a decisão de participar desse tipo de diversificação pode levar a oportunidades adicionais indiretamente relacionadas ao desenvolvimento das principais empresas comerciais - acesso a novas tecnologias, oportunidades para parcerias estratégicas, etc. Diversificação corporativa.

envolve a produção de bens não relacionados, mas definitivamente lucrativos. Muitas vezes, está vinculado a grandes investimentos, onde também pode haver altos retornos.

Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que os dois negócios envolvidos têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI por causa do aumento de receita, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.

1. Trocando habilidades e recursos:

A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e que podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.

Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isto eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. P & D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada em P & D e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Exploração de excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas no engarrafamento de sumos frescos de laranja, maçã, manga, ananás, uvas, coco macio e sumo de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.

8. Riscos da diversificação relacionada:

Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isto acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.

Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas asas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.

Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, inglês retro (um toque de vintage), Easy Listening (notas trenched de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deitado no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para o catering a bordo. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia encontra-se agora em pé. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo diz ainda que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia. Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.

Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings em 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.

3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos da diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.

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O que é diversificação?

A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade de negócios que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual de negócios. Se uma de suas empresas está tendo um bom desempenho no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.

Estratégias para Diversificação.

Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.

Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.

Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados aos seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar com eficiência cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.

Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.

Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.

A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.

Tipos de Estratégia de Diversificação.

Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.

A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.

Estratégia de Diversificação Concêntrica:

A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição da televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.

Diretrizes para Diversificação Concêntrica:

Existem certas condições que são favoráveis ​​para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.

É mais saudável para a organização comercial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis ​​Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:

As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.

Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:

Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para essa estratégia.

Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.

Diretrizes para Diversificação Horizontal:

Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.

Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.

Estratégias de Diversificação Corporativa.

Um dono de uma loja de animais que está começando um negócio de passear com cães é um exemplo de diversificação.

Imagens Brand X / Brand X Pictures / Getty Images.

Artigos relacionados.

1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Nível Corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de Diversificação.

Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.

Diversificação.

Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para Diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos comerciais ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.

Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marca.

Em alguns casos, você pode diversificar com a venda do mesmo produto, ou de um produto similar, com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações

Ao escolher estratégias de diversificação, examine sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.

Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que as duas empresas envolvidas têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI por causa do aumento de receita, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.

1. Trocando habilidades e recursos:

A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e que podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.

Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isto eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. P & D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Exploração de excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas no engarrafamento de sumos frescos de laranja, maçã, manga, ananás, uvas, coco macio e sumo de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.

8. Riscos da diversificação relacionada:

Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isto acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.

Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas alas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.

Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, inglês retro (um toque de vintage), Easy Listening (notas trenched de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deitado no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para o catering a bordo. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia encontra-se agora em pé. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo ainda diz que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia. Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.

Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.

3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos da diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.